Hail the Judge
Ta chơi xong không trả tiền, vậy đâu có gọi là bán
Ba mươi năm trước, Samsung chỉ được xem là “nhà sản xuất giá rẻ, chất lượng kém” tại Nhật Bản. Vậy mà nay, họ thuộc nhóm dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực bán dẫn, bỏ xa các công ty Nhật Bản từng thống trị. Hành trình ngược dòng này không chỉ dựa vào giá rẻ hay may mắn mà là chiến lược táo bạo, tầm nhìn dài hạn, sự quyết đoán của Lee Kun-hee.
Vào những năm 1970, Lee Byung-chul là nhà sáng lập Samsung Group do dự tham gia ngành bán dẫn vì thiếu kỹ thuật, nhân sự, quy mô đầu tư lớn. Nhưng Lee Kun-hee, con trai thứ ba, đã thay đổi tất cả. Trong thời gian du học tại Đại học Waseda (Nhật Bản) những năm 1960, Kun-hee bị cuốn hút bởi sự bùng nổ của ngành điện tử Nhật. Ông tự mày mò phân tích radio, TV và VCR, nghiên cứu cấu trúc linh kiện, từ đó say mê bán dẫn. Sau khi tốt nghiệp MBA tại Đại học George Washington (Mỹ) và trở về Hàn Quốc năm 1966, Kun-hee bắt đầu thuyết phục cha mình rằng bán dẫn là tương lai của Samsung.
Năm 1974, Kun-hee dùng tiền cá nhân mua lại cổ phần của Korea Semiconductor, đổi tên thành Samsung Semiconductor, tự học cách quản lý ngành này. Khi trở thành Phó Chủ tịch Samsung Group năm 1978, ông tiếp tục thúc đẩy cha mình, nhấn mạnh bán dẫn là chìa khóa cho sự phát triển kinh tế Hàn Quốc, đặc biệt sau cú sốc dầu mỏ 1973. Đến năm 1983, Lee Byung-chul bị thuyết phục, quyết định đầu tư vào DRAM (bộ nhớ động) đánh dấu bước ngoặt lịch sử.
Samsung khởi đầu muộn hơn Nhật Bản 4 năm, bắt đầu sản xuất 64K DRAM vào mùa thu năm 1984. Nhưng dưới sự dẫn dắt của Lee Kun-hee, họ nhanh chóng thu hẹp khoảng cách. Samsung không có nhân tài hay công nghệ nội tại, nên Kun-hee tận dụng triệt để nguồn lực bên ngoài. Năm 1983, họ mở trung tâm thiết kế tại Silicon Valley, chiêu mộ kỹ sư gốc Hàn từ các trường đại học và công ty Mỹ, đồng thời ký hợp đồng chuyển giao công nghệ từ Micron Technology. Samsung còn mời các kỹ sư Nhật Bản và Mỹ làm cố vấn kỹ thuật, Kun-hee đích thân đưa họ về Hàn Quốc để đào tạo đội ngũ nội bộ.
Điểm khác biệt lớn là chiến lược đầu tư “khủng”. Kun-hee hiểu rằng DRAM cần quy mô kinh tế để giảm chi phí. Từ cuối những năm 1980, Samsung chi gấp đôi các hãng Nhật Bản cho thiết bị sản xuất, con số lên đến 1,4 tỷ USD (gấp 3 lần NEC) và đến năm 2000 thì đạt 2,4 tỷ USD (gấp 10 lần NEC). Họ liên tục xây các nhà máy lớn, tập trung vào dây chuyền hiện đại, trong khi Nhật Bản chần chừ vì sợ rủi ro. Đến năm 1992, Samsung bắt kịp Nhật Bản với 16M DRAM, chiếm vị trí số 1 về thị phần DRAM toàn cầu. Với 64M DRAM, họ tự phát triển công nghệ, vượt Nhật Bản về thời gian sản xuất thử nghiệm.
Trong khi Samsung tăng tốc, các công ty Nhật Bản như NEC, Hitachi và Toshiba lại sa lầy. Vào những năm 1990, họ bị kìm hãm bởi Hiệp định Bán dẫn Mỹ-Nhật, thị trường suy thoái sau bong bóng kinh tế, tư duy “tránh rủi ro” của các CEO không chuyên về bán dẫn. Các công ty Nhật giảm đầu tư vào DRAM khi lỗ, tập trung sang các loại chip khác, trì hoãn nâng cấp lên dây chuyền 300mm (yêu cầu đầu tư 1.000 tỷ yên trở lên). Kết quả: chỉ có Elpida Memory (do Sakamoto Yukio dẫn dắt) triển khai dây chuyền 300mm nhưng vẫn thua xa Samsung, vốn đạt sản lượng 100.000 wafer/tháng so với 150.000-200.000 wafer/tháng của NEC Hiroshima năm 2002.
Cựu CEO Elpida Sakamoto Yukio từng chỉ ra vấn đề cấu trúc của Nhật Bản: các nhà máy nhỏ lẻ, phân tán, thường xây theo “quê hương” của lãnh đạo mới làm giảm hiệu quả. Ngược lại, Samsung tập trung vào nhà máy quy mô lớn, tích hợp nhiều dây chuyền hiện đại. Cựu Phó Chủ tịch Toshiba Tsuyoshi Kawanishi cũng thừa nhận ban lãnh đạo Nhật Bản thiếu hiểu biết về bán dẫn, liên tục phàn nàn về chi phí và biến động lợi nhuận, dẫn đến tâm lý “ngại đầu tư”.
Hành trình của Samsung cho thấy thành công đến từ tầm nhìn chiến lược, quyết định táo bạo, đầu tư quy mô lớn. Lee Kun-hee không chỉ thuyết phục cha mình mà còn đặt cược vào nhân tài bên ngoài, công nghệ chuyển giao và các nhà máy hiện đại. Họ tận dụng tài chính từ ngân hàng quốc tế và trái phiếu ngoại tệ, biến DRAM thành “cỗ máy in tiền” từ cuối thập niên 1990, tạo vòng lặp lợi nhuận-đầu tư-nghiên cứu. Ngược lại, các công ty Nhật Bản bị kìm hãm bởi tư duy ngắn hạn, cơ cấu lãnh đạo “người ngoài ngành”, và sợ rủi ro.
Vào những năm 1970, Lee Byung-chul là nhà sáng lập Samsung Group do dự tham gia ngành bán dẫn vì thiếu kỹ thuật, nhân sự, quy mô đầu tư lớn. Nhưng Lee Kun-hee, con trai thứ ba, đã thay đổi tất cả. Trong thời gian du học tại Đại học Waseda (Nhật Bản) những năm 1960, Kun-hee bị cuốn hút bởi sự bùng nổ của ngành điện tử Nhật. Ông tự mày mò phân tích radio, TV và VCR, nghiên cứu cấu trúc linh kiện, từ đó say mê bán dẫn. Sau khi tốt nghiệp MBA tại Đại học George Washington (Mỹ) và trở về Hàn Quốc năm 1966, Kun-hee bắt đầu thuyết phục cha mình rằng bán dẫn là tương lai của Samsung.
Năm 1974, Kun-hee dùng tiền cá nhân mua lại cổ phần của Korea Semiconductor, đổi tên thành Samsung Semiconductor, tự học cách quản lý ngành này. Khi trở thành Phó Chủ tịch Samsung Group năm 1978, ông tiếp tục thúc đẩy cha mình, nhấn mạnh bán dẫn là chìa khóa cho sự phát triển kinh tế Hàn Quốc, đặc biệt sau cú sốc dầu mỏ 1973. Đến năm 1983, Lee Byung-chul bị thuyết phục, quyết định đầu tư vào DRAM (bộ nhớ động) đánh dấu bước ngoặt lịch sử.
Samsung khởi đầu muộn hơn Nhật Bản 4 năm, bắt đầu sản xuất 64K DRAM vào mùa thu năm 1984. Nhưng dưới sự dẫn dắt của Lee Kun-hee, họ nhanh chóng thu hẹp khoảng cách. Samsung không có nhân tài hay công nghệ nội tại, nên Kun-hee tận dụng triệt để nguồn lực bên ngoài. Năm 1983, họ mở trung tâm thiết kế tại Silicon Valley, chiêu mộ kỹ sư gốc Hàn từ các trường đại học và công ty Mỹ, đồng thời ký hợp đồng chuyển giao công nghệ từ Micron Technology. Samsung còn mời các kỹ sư Nhật Bản và Mỹ làm cố vấn kỹ thuật, Kun-hee đích thân đưa họ về Hàn Quốc để đào tạo đội ngũ nội bộ.
Điểm khác biệt lớn là chiến lược đầu tư “khủng”. Kun-hee hiểu rằng DRAM cần quy mô kinh tế để giảm chi phí. Từ cuối những năm 1980, Samsung chi gấp đôi các hãng Nhật Bản cho thiết bị sản xuất, con số lên đến 1,4 tỷ USD (gấp 3 lần NEC) và đến năm 2000 thì đạt 2,4 tỷ USD (gấp 10 lần NEC). Họ liên tục xây các nhà máy lớn, tập trung vào dây chuyền hiện đại, trong khi Nhật Bản chần chừ vì sợ rủi ro. Đến năm 1992, Samsung bắt kịp Nhật Bản với 16M DRAM, chiếm vị trí số 1 về thị phần DRAM toàn cầu. Với 64M DRAM, họ tự phát triển công nghệ, vượt Nhật Bản về thời gian sản xuất thử nghiệm.
Trong khi Samsung tăng tốc, các công ty Nhật Bản như NEC, Hitachi và Toshiba lại sa lầy. Vào những năm 1990, họ bị kìm hãm bởi Hiệp định Bán dẫn Mỹ-Nhật, thị trường suy thoái sau bong bóng kinh tế, tư duy “tránh rủi ro” của các CEO không chuyên về bán dẫn. Các công ty Nhật giảm đầu tư vào DRAM khi lỗ, tập trung sang các loại chip khác, trì hoãn nâng cấp lên dây chuyền 300mm (yêu cầu đầu tư 1.000 tỷ yên trở lên). Kết quả: chỉ có Elpida Memory (do Sakamoto Yukio dẫn dắt) triển khai dây chuyền 300mm nhưng vẫn thua xa Samsung, vốn đạt sản lượng 100.000 wafer/tháng so với 150.000-200.000 wafer/tháng của NEC Hiroshima năm 2002.
Cựu CEO Elpida Sakamoto Yukio từng chỉ ra vấn đề cấu trúc của Nhật Bản: các nhà máy nhỏ lẻ, phân tán, thường xây theo “quê hương” của lãnh đạo mới làm giảm hiệu quả. Ngược lại, Samsung tập trung vào nhà máy quy mô lớn, tích hợp nhiều dây chuyền hiện đại. Cựu Phó Chủ tịch Toshiba Tsuyoshi Kawanishi cũng thừa nhận ban lãnh đạo Nhật Bản thiếu hiểu biết về bán dẫn, liên tục phàn nàn về chi phí và biến động lợi nhuận, dẫn đến tâm lý “ngại đầu tư”.
Hành trình của Samsung cho thấy thành công đến từ tầm nhìn chiến lược, quyết định táo bạo, đầu tư quy mô lớn. Lee Kun-hee không chỉ thuyết phục cha mình mà còn đặt cược vào nhân tài bên ngoài, công nghệ chuyển giao và các nhà máy hiện đại. Họ tận dụng tài chính từ ngân hàng quốc tế và trái phiếu ngoại tệ, biến DRAM thành “cỗ máy in tiền” từ cuối thập niên 1990, tạo vòng lặp lợi nhuận-đầu tư-nghiên cứu. Ngược lại, các công ty Nhật Bản bị kìm hãm bởi tư duy ngắn hạn, cơ cấu lãnh đạo “người ngoài ngành”, và sợ rủi ro.